Asl e ospedali, aziende di nome: un'indagine PricewaterhouseCoopers

Si fa presto a dire azienda. A oltre un decennio dalla riforma sanitaria (Dlgs 502/92), il verbo della managerialità fatica a farsi strada nel Dna delle strutture di cura.

Il cambio di pelle di Asl e aziende ospedaliere resta la grande incompiuta del Ssn, con qualche buon risultato e tante defaillance: alfabetizzazione ben avviata su controllo di gestione, budget e reportistica, ma gli aspetti strategici e quelli infrastrutturali fanno ancora acqua da tutte le parti, mentre sistemi informativi e cultura aziendale vanno poco oltre il balbettio. Praticamente nullo il dialogo con le strutture gemelle della stessa Regione. E resta carente - quando non manca del tutto - quel guizzo di fantasia che può trasformare l'idea in soluzione innovativa.

A tracciare l'identikit delle aziende sanitarie e ospedaliere del Centro-Nord è un'indagine di PricewaterhouseCoopers che passa al setaccio 96 strutture di Valle D'Aosta, Piemonte, Liguria, Lombardia, Veneto, Friuli, Emilia Romagna, Toscana, Trento e Bolzano.

Poco controllo sulla domanda.<CF> L'analisi dei dati offre un quadro frammentato e disorganizzato: in molte realtà la razionalizzazione dell'offerta, l'appropriatezza delle prestazioni, il monitoraggio dei costi restano più o meno un mistero.

Il dato è particolarmente evidente per le aziende ospedaliere (Ao), che possono incidere solo sul fronte dell'offerta: ben il 28% dichiara di non aver attuato alcuna strategia, mentre il 68% ha attuato sì e no un paio delle misure possibili. Tra gli interventi più gettonati dalle Ao figurano la vigilanza sulle forniture (20%), l'appropriatezza e la riorganizzazione interna dei servizi (24% per entrambe).

Stesso livello d'attivazione in casa Asl: agiscono più sul fronte della domanda (89%) che sul lato dell'offerta (67%), ma il campionario d'interventi è altrettanto limitato. A far ben sperare è forse solo quel 30% d'aziende che cerca di contenere i costi puntando su cinque direttrici: stipula di contratti più vantaggiosi con i fornitori, adesione alle gare Consip, benchmarking, esternalizzazione dei servizi "no-core" e gruppi d'acquisto.

I cantieri già aperti. Tra gli aspetti positivi c'è il fatto che nell'83% dei casi il servizio del controllo di gestione è posizionato strategicamente nell'ambito della direzione generale e (29%) fa capo a un unico responsabile della programmazione. La nota dolente: nel 68% dei casi (50% delle aziende con oltre 4mila dipendenti) lo stesso ufficio può contare su meno di 5 dipendenti, riuscendo così a controllare poco o nulla.

Il processo di budgeting rappresenta comunque il terreno su cui le aziende sanitarie risultano più ferrate. A utilizzarlo è il 98% delle strutture; è sottoposto a riprevisioni e variazioni nell'81% delle realtà; ma soprattutto ha tempi "soddisfacenti", tanto che l'83% delle strutture lo elabora in un periodo massimo di 4 mesi.

Sembra funzionare bene anche l'attività di «reporting», utilizzata dal 95% delle aziende: il 77% recapita con regolarità ai medici di famiglia l'informativa sull'attività svolta e sugli obiettivi raggiunti sul territorio. Ma il ruolo della reportistica assume un peso fondamentale anche all'interno delle singole strutture: l'81% delle aziende dichiara, infatti, di disporre di un sistema di valutazione e incentivazione del personale basato proprio sul reporting mirato e destinato ai responsabili dei diversi servizi.

E con dati così, dispiace un po' scoprire che i sogni di buona gestione delle aziende sanitarie finiscono con l'infrangersi nella scarsità dei mezzi di produzione tecnologici. Per monitorare e far quadrare i capitoli spinosi degli acquisti, dei cespiti o del personale, infatti, l'80% delle strutture dispone di sistemi a dir poco rudimentali: nel 27% dei casi - confessano le aziende - non si riesce a far coincidere i dati della contabilità generale con quelli della contabilità analitica perché girano su sistemi diversi.

Anaao: servono almeno 13 miliardi per il Ssn

 Il Dpef deve prevedere finanziamenti per il sistema sanitario «coerenti ed adeguatamente stimati, non inferiori a 13 miliardi di euro». Questa la richiesta dell'Anaao Assomed, principale sindacato della dirigenza medica, nella mozione approvata all'unanimitá dal consiglio nazionale, riunito a Giovinazzo (Bari).

«La sanitá - si sottolinea - rappresenta un settore ad elevata innovazione tecnologica. Dunque, non può essere considerata una semplice area da tagliare dimenticando la sua capacitá di costituire un volano insostituibile per investimenti, ricerca ed occupazione».

La «difesa e il rilancio del Ssn» si confermano «obiettivo prioritario» dell'Anaao, che «denuncia e respinge il processo in atto d'impoverimento finanziario del sistema e di frantumazione della sua integritá e unitarietá funzionale e gestionale, minacciata dalla devolution». Secondo il sindacato, per garantire la piena attuazione dei Lea serve «un robusto finanziamento pubblico aggiuntivo», ma anche «risposte concrete ad alcune grandi questioni categoriali, che vanno poste con forza sul tavolo politico e contrattuale».

Altra questione ancora irrisolta è il rinnovo del contratto. L'Anaao torna a chiedere che «l'atto di indirizzo messo a punto, ancorchè non condivisibile nella sua totalitá, venga approvato al più presto per permettere l'apertura del tavolo contrattuale. Ulteriori ritardi - si sottolinea - sarebbero vissuti come un tentativo di 'saltarè una intera tornata contrattuale».

Infine, l'Anaao si impegna ad «arrestare il processo di progressivo invecchiamento della categoria modificando l'attuale meccanismo che regola la formazione post laurea, sia rivedendo la necessitá del titolo di specializzazione come requisito per l'accesso al Ssn sia valorizzando il ruolo didattico e professionalizzante dei medici ospedalieri e l'attuazione delle direttive Cee in materia».